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Pokern für die optimale Organisation

Die Stadtwerke Bonn haben ihre IT-Abteilung organisatorisch neu aufgestellt. Bei der Erarbeitung kamen auch agile Methoden zum Einsatz.

Die Situation kennt fast jedes Unternehmen. Eine Organisation wächst über die Jahre. Hier kommt ein Bereich dazu, dort stockt man auf, drüben wird um ein Stückchen erweitert. So war das auch bei der IT-Abteilung der Stadtwerke Bonn (SWB). „Im Laufe der Zeit hat das bei uns zu unklaren Strukturen geführt“, sagt Frank Engelen, Leiter Fachbereich IT. Darüber hinaus hatte das rund 30-köpfige IT-Team mit Mitarbeitermangel zu kämpfen. Es sollten neue Leute kommen, das war schon beschlossen. Nur, wo sollten sie genau eingesetzt werden und mit welchem Aufgabenprofil? „Die Frage war auch: Wie soll unsere IT hinsichtlich der Digitalisierung in Zukunft aussehen?“, sagt Marco Westphal, Geschäftsführer im SWB-Konzern. Zeit für ein Restrukturierung. Wichtig war den Verantwortlichen, dass die Mitarbeiter mitgenommen wurden. Man wählte also eine Bottom-up-Ansatz, bei dem die Kollegen selbst mitarbeiten und Ideen einbringen konnten. Klar, es wäre auch möglich gewesen, dass sich die Führungskräfte im stillen Kämmerlein eine Organisationsstruktur ausdenken. „Aber die Erfahrung zeigt, dass sie im Anschluss viel mit Mitarbeiterkommunikation und Fehlerbeseitigung beschäftigt sind, sie können nicht an alles denken“, sagt Westphal. Unterstützung holten sich die Bonner beim Münchener Beratungsunternehmen K.Group. „Wir haben uns bei dem Projekt für einen partizipativen, aber nicht basisdemokratischen Ansatz entschieden“, sagt Christof Spangenberg, Geschäftsführer der K.Group. Das heißt, die Entscheidungshoheit war immer in Händen der Führungskräfte, aber es wurde nichts angeordnet.

Raus aus der Komfortzone

Die Mitarbeiter sollten selbst Vorschläge machen. Ein Problem für die Führungskräfte? Am Anfang sei es nicht ganz einfach einzuschätzen gewesen, in welche Richtung dieser Ansatz gehe, so IT-Leiter Engelen. Er hätten auch völlig unrealistische Ideen verfolgt werden können. „Aber unsere Mitarbeiter haben ihre Freiheit konstruktiv genutzt und sind verantwortungsvoll damit umgegangen.“ Die Inhalt wurden gemeinsam erarbeitet. Es gab insgesamt siebenhalbtägige Workshops, mehr Zeit musste ein Großteil der Mitarbeiter nicht investieren. Begonnen wurde das Projekt im Februar 2017, Ende des gleichen Jahres war es offiziell abgeschlossen. In den Workshops identifizierten die Mitarbeiter rund 700 Einzelprozesse und Aufgaben, die wichtig waren für die Umstrukturierung. „Da wurde viel diskutiert“, sagt K.Group-Geschäftsführer Spangenberg. Es habe aber dazu geführt, das die Mitarbeiter ihre „Komfortzone verlassen“ mussten.

Mitarbeiter spielten Planungspoker

Die Berater der K.Group nutzten bei der Projektentwicklung auch agile Methoden. Um einen Überblick über den Aufwand zu bekommen, wurden die einzelnen Aufgaben von den Mitarbeitern bepunktet. Viele Punkte für eine Aufgabe hieß viel Aufwand, wenig Punkte wenig Arbeit. Die Aufgaben wurden zu Clustern zusammengefasst und dann abgearbeitet. Das Punktesystem sorgte dafür, dass gleich große Einheiten gebildet wurden „und alle in etwa gleich viel zu tun hatten“, sagt K.Group-Projektleiter Dominik Dobravsky. Gleichzeitig wollten die Stadtwerke Bonn neues Personal für ihre IT-Abteilung rekrutieren. Die Geschäftsführung habe das prinzipiell abgesegnet, so SWB-Geschäftsführer Westphal. Schwierig war dabei aber, den Bedarf an neuen Mitarbeitern einzuschätzen. „Hier haben wir Planungspoker gespielt, ein agile Methode im Projektmanagement“, sagt Spangenberg. Planungspoker hat zwar mit Karten zu tun, aber nichts mit Glück. Bei der Bewertung einer Aufgabe gab jeder Teilnehmer mittels einer Karte eine Aufwandsabschätzung ab, beispielsweise wie viele Mitarbeiter für eine Tätigkeit benötigt werden. Diejenigen Kartenspieler, die eine Karte mit dem niedrigsten Aufwand (heißt geringster Mitarbeiterzahl) oder höchsten Aufwand (also die meisten Mitarbeiter) auf den Tisch warfen, mussten dann allen erklären, warum sie diesen (Extrem-)Wert gewählt haben. Danach wurde neu gespielt. Ziel war es, dass sich die Kartenwerte immer mehr annäherten und sich am Ende fast glichen. „Das ist gut gelaufen, die Mitarbeiter haben dadurch eine sehr verantwortungsvolle Dimensionierung gefunden.“ Doch wie findet man gute Mitarbeiter? Hier setzten sich die IT-Mitarbeiter mit den Kollegen der Personal- und Kommunikationsabteilung in einer weiteren Arbeitsgruppe zusammen und erarbeiteten gemeinsam Ideen. „Das war schon etwas Besonderes“, sagt Dobravsky. So wurden neue Kommunikationskanäle in sozialen Medien erschlossen, aber auch ganz einfache Ideen umgesetzt. Auf den Infomonitoren in den Bussen und Bahnen der Stadtwerke wurden die Stellenausschreibungen für die IT-Abteilung platziert. „Das Ganze hat zu einem deutlichen Anstieg der Bewerberzahlen und zu Neueinstellungen geführt“, sagt Westphal.

Die IT- und die Personalabteilung arbeiteten zusammen

Durch die Umorganisation und Erweiterung der IT-Abteilung stellte sich auch die Frage der Zuständigkeiten. „Hier galt es, Rollen abzuklären“, sagt Spangenberg. Und auch hier griffen die Berater zu einer agilen Methode: dem Delegation-Poker. Man erinnere sich. Ein Grund für das Projekt waren unklare Strukturen in der Abteilung, was zu
Frust bei den Mitarbeitern führte. Es galt, die Zuständigkeiten zwischen dem IT-Leiter, den Teamleitern und dem Fachpersonal abzuklären. „Beim Delegation-Poker wird über einzelne Entscheidungen wie Personaleinstellung oder Budgetfragen entschieden“, so Spangenberg. Die Beteiligten bekamen dabei Karten mit Nummern von 1 bis 7. Bei jeder Entscheidungssituation konnten dann alle Beteiligten eine Karte auf den Tisch legen, die besagt, von wem die Entscheidung getroffen werden soll. Die Karte mit einer 1 hieß, der Chef trifft die Entscheidung allein und informiert
dann. Das gleiche traf für den Mitarbeiter zu, wenn ein Spieler die Karte mit einer 7 wählte. Dazwischen gab es Karten mit verschiedenen Abstimmungsstufen. Eine Stufe dazwischen war beispielsweise zuerst Beratung und dann Entscheidung – von der Führungskraft oder dem Mitarbeiter.

Noch ein Pokerspiel war im Einsatz

„Es stellte sich beim Delegation-Poker heraus, dass die Führungskräfte viel öfters bereit waren, Entscheidung abzugeben, als von den Mitarbeitern erwartet worden war“, sagt Dobravsky. „Da waren viele überrascht.“ Das habe dazu geführt, dass sich die Beteiligten einig wurden, wer für welche Entscheidungen verantwortlich sei. Dies habe das wechselseitige Verständnis erheblich geschärft. Bei den Stadtwerken kann man sich nun vorstellen, die positiven Erfahrungen auch in andere Abteilungen zu übertragen. „Wir denken darüber nach, die agilen Vorgehensweisen und den partizipativen Ansatz in weiteren Bereichen einzusetzen“, so Westphal. Das Interesse innerhalb der Stadtwerke sei auf alle Fälle vorhanden.

//Ursprünglicher Artikel von Herrn Stefan Sagmeister, Energie & Management Verlagsgesellschaft mbH